作者|叶军、张丽俊 来源|张丽俊(id:zhanglijuncherry)
导语:数字化时代奔涌而来,我们没办法拒绝。没有技术学科背景是否能赶上数字化的时代列车?
所以,我邀请了阿里巴巴集团副总裁、钉钉总裁叶军,分享关于企业数字化的相关内容。
正如叶军说的那样:数字化应该是每个人的数字化,不是少数人的数字化。
这次对话主要从数字化的价值、钉钉内部视角、叶军老师个人成长经历三个部分,场景化说明数字化与每家企业、每个人的关联,一定能刷新你对数字化的具体认知,带来全新视角。
主要内容包括:
1、为什么企业数字化对每家企业每个人如此重要?企业数字化的本质是什么?
2、为什么说ceo是企业数字化转型是一把手工程?
3、为什么说大公司做数字化转型很难?主要的困境在哪里?
4、中小企业该怎么加入数字化进程?
5、为什么钉钉的战略选择是走向paas?
6、钉钉是如何服务行业大客户的?
7、一路从实习生到总裁,您对技术人才的职业成长有什么建议?
……
以下为本次对话整理的文字版,内容有所删减,希望对你有所启发。如果你想看视频回放,可以下载管用app,免费收看本期及往期刷新节目。
特别鸣谢(排名不分先后)钉钉、阿里研究院、知乎、窄播、一刻talks、巨浪视线、嘉宾商学、人资百科、灵文传媒、极客邦科技、万企动力科技 对「刷新」栏目的大力支持。
01
为什么数字化如此重要?
一
企业数字化的本质是什么?
cherry:从全球范围看,新冠疫情侵袭全球,很多行业受到了巨大的冲击,但是数字化的科技公司苹果、微软的股票突破了新高,市值突破2.5万亿美元。从国内看,数字中国刚被定为国家战略,请您给大家分享一下为什么企业数字化对每家企业、每个人如此重要?企业数字化的本质是什么?
叶军:这个问题也是很多人关心的,企业做数字化对每个企业、每个人到底意味着什么?
我想,还是从数字化的本质来聊聊这个话题。
在没有数字化之前,每个企业家都关心三个问题:如何降本?如何提高效益?如何改善经营?
我接触了很多企业家,他们的做法是用大量的报表、数据分析、不断加强企业的管理和培训,在市场和营销端用创意方法不断赢得客户,一般企业都是这么开展工作。
在2020年之前,应该说全球已经在启动一轮数字经济的热潮。2020年的疫情,让这件事情变得更容易被接受、更加凸显它的价值。
为什么?因为当我们行动不方便的时候,或者当我们有距离,分开的几个公司的协作变得不便利,影响了业务的时候,大家会继续看,数字化对于我原来所熟悉的成本管理,组织管理、效率管理,包括营销管理,有没有一些新的方法。
事实上这几年已经证明了这一点,就是有大量的新方法,可以帮助企业在管理提效、员工效率、组织的温度、组织文化、客户获得、客户关系的维持,包括整个产供、销研各个环节都带来新变化。
我认为,数字化对每个企业家都是一门必修课。每家企业,无论是创业期、战略转型期,还是在新环境下,你去应对变革作出调整的时候,数字化是都应该考虑的一个方法论。
而且我们周围的上下游企业,周边的环境,都在使用数字化的方式开展业务、开展工作。所以你不可能说,企业家不考虑这个问题。
cherry: 我从阿里出来10年了,这10年我都在做咨询。刚开始你会发现基本上没有那么多企业讨论这些问题,甚至连创新都很少,因为前面几十年,我们很多企业因为市场发展太快了,加上改革开放的红利,所以很多企业都是粗放式发展。
到今天各种红利消退的时候,中国企业要从粗放式向高质量发展,在这个过程当中,它的力量从外生变成内生。
企业家都去看企业内部怎样去提高核心竞争力,怎么做到降本增效,人的凝聚力怎么提高,我们开始向内生长。刚好疫情又来了,加速了企业的数字化进程。
二
it时代和dt时代的区别是什么?
cherry:在这个过程当中,想请叶军老师跟大家分享一下,您是怎么理解it(information technology,下同)时代和dt(data technology,下同)时代每家企业在数字化上的不同。
叶军:这个话题我们以前在公司内部也经常探讨,it时代已经是非常大的进步了,对比之前来讲,信息技术带来了很大的变革。
最近提的比较多的是dt时代,很多企业甚至设立了cdo这个岗位,所以我们也经常交流两者到底有什么区别?
在我看来最重要的一点是什么?it时代是以流程为中心,它把一个确定的过程或者 sop的实现,用一个信息系统把它固化,从而减少犯错,因为它每个流程都是经验的积累。
有了这个东西以后,企业的经营管理会更加规范,你规范多的时候,犯错机会就少,风险就低,这是it时代对企业经营的一个帮助,也能够降本提效,改善经营质量,带来高质量增长。
那么dt时代的特点是什么?在我看来它的特点不是以流程为中心,不是以控制为中心,它更多的是以数据为中心,通过激活数据的力量来帮助激活组织,激发员工的创造力,然后带来组织流程的创新。
它是以变革为中心的,所以数据是一个非常好的生产资料。有了它,我可以创造出更多以前没有的或者以前不够优化的东西,这是我理解中两个最大的差异。
cherry :it时代经常以业务流程为中心,我们重要的是管控。但是到了dt时代,我们以数据生产资料为中心,通过数据的分析、存储、加工、提炼,我们可以像瑞幸咖啡一样,非常容易寻找到下个季度的爆品是什么。
怎么样降低获客成本?怎么样降低广告成本?怎么提高人效?怎么做企业战略的决策?怎么做数字化的决策?这都是dt时代的标志。
总体来说 ,dt时代以数据为中心,它推动的是数字化的创新组织。
三
老板是企业数字化的第一推手
cherry:您说数字化转型一定是一把手的工程。我看到以前很多公司在做数字化推动的时候,主要是他们公司的cto或者技术的一把手从头到尾在推,现在越来越多老板参与到这个过程,您怎么看这个观点?
叶军:我非常坚定的拥护这个观点,我认为数字化转型一定是一把手工程。
背后的原因,我们认为以前做信息化的时候,更多是落地一个已经存在的流程,或者已经存在的一套工作机制,这个机制已经存在了。
数字化转型的特点是什么?它其实是在落地管理者一号位的思想,它并没有成型的流程或者机制,它还不存在,可能需要你去变革。
所以一把手的思想跟数字化的思维模式,其实是数字化转型的起点,所以要么就是一把手亲自搞,要么就是一把手的思维模式能够影响到非常关键的人,由他来代理搞这个事情。
cherry :在2017年的时候,我提了第一个观点“人力资源是ceo的第一工程”。那个时候在做咨询,其实每个企业都会跟我抱怨:说hr不好用,永远没有人才,组织文化永远有问题……
你会发现业务解决不了人的问题。这个背后其实是一家公司一把手,他根本就不重视人才,也不重视组织建设,所以我提了第一个观点“人力资源是ceo的第一工程”。
这些年下来,我发现数字化也一样。如果说老板不去推行和践行他的思想,我觉得下面的人可能也是做不出来的。战略肯定是老板的一把手工程,数字化战略又是这个年代最重要的战略。
四
大公司企业数字化转型的特点
cherry:推行数字化的时候,大公司跟小公司完全不一样。为什么大公司会在转型的时候存在很多问题?那么对于特别大规模的企业数字化转型,哪些地方是需要特别注意的?
叶军:企业越大肯定是越成功,它有很多过往成功的经验。这些经验在一定程度上其实就是惯性。
惯性它有好的一面,会让企业原有的成功被延续,但也确实带来一些负面的地方。因为惯性的存在,你想改变是很难的。
成功的人跟成功的企业,都有同一个特点:我们经常开玩笑说,年纪大一点就会固执一点,固执本身就是一种惯性。所以很多大企业因为大,要改变的人和事就比小企业要多。
小企业船小好调头,因为试错成本非常低。但大企业里面无论是惯性,还是内部组织的阻力,就会比小企业要大。
因为组织里面岗位多、层级多,每个岗位、每个层级都有各自独立的目标,甚至不同阶段目标还可能是有冲突的。
所以这里面会导致很多企业在进行组织变革或者数字化变革的时候,它会遇到大量的阻力。像这种情况,我觉得应该说是小企业反而是老板的一声令下,往往就是轰轰烈烈就可以完成一次变化,如果效果不好,它马上可以再变。
大企业最大的问题,就在于很多岗位可能失败不起,所以这个时候对数字化来讲,大企业的老板如何能够借助数字化的工具,能够让他在组织变革或业务变革的过程中成功率高一点,是大企业在开展数字化时非常关键的一点。
所以我自己实践下来,大企业可能要找小切口。小企业反而可以直接从头推翻,好多企业都是这样的。大企业里面数字化转型的成功,都是因为一件小事情做成了,不但赢得了时间窗口,而且赢得了信心。
那么上下游也好,伙伴也好,内部员工也好,他会因为一些小事情的成功,带来整体信心的提升。
所以我的建议、也是一个粗浅的理解:越大的企业可能数字化转型越要从小的地方开始。
cherry :我听完叶总说的挺有感触的,大公司为什么转型难?第一,它要开着飞机换引擎,在换引擎的过程中,不能让原来的业务倒下来,所以大公司的心态跟小公司的心态完全不一样。
第二,公司越大、惯性越大,每一层往下落的时候,不单是业务的问题,经常是战略、落地路径都梳理清楚了,往下推的时候,会遇到公司文化的阻力,也会遇到每个层级的人不愿意干,甚至是不会干的问题。
转型落地需要一个蛮长的周期,人性就是这样,没有取得成功的时候,所有人都会怀疑你,只有你取得成功以后,大家才会相信。所以在这个过程当中,很多人都持怀疑的态度观望,只有很少数人能坚定地往前推。
从小的切口开始往下落,一定是对的,老板一定要坚定;第二个,找到最好的切口切进去;第三个,真的是需要花时间的,最后拿到成果以后,大家才会真正的去相信,这就是我们大公司要走的过程,谁都没有捷径。
五
小公司如何参与数字化?
cherry:刚才叶军说小公司做数字化转型相对容易,其实我觉得小公司是特别犹豫,要不要去做数字化。您分享一下小企业该怎么去面对数字化,或者该怎么去参与到数字化的过程当中。
叶军:因为钉钉一开始就是从中小企业开始做的一个业务,我们接触了大量中小企业的老板,发现小企业天生就有一种敏锐感,他对很多新东西都愿意尝试。
所以当我们跟他聊数字化转型的时候,小企业的老板都非常明确:你告诉我数字化对我的好处是什么?你不要讲太多大道理。
小企业其实也很简单,经常有朋友跟我讲,说你们天天做一些打卡考勤的事情,我说如果打卡考勤都可以在这家企业用起来,那么其他东西都可以。
小企业的老板,往往是对这种管理模式的坚定拥护者。如果他对管理上去实施一个非常复杂的管理制度革新,非常学术化的一个方法论,对于小企业来讲,包括老板到员工,都不一定有耐心跟兴趣配合。
如果你跟老板讲,你想不想知道今天你的员工外勤工作的时候,有没有准时在客户面前出现?就这么小一个问题,我们用数字化的方式帮你做到,而且很简单,你随时随地可以看到。
老板会觉得这个确实是我当下的一个问题,而且这个问题他很清楚,因为老板天天在外面自己跑客户。
钉钉上有上千万家中小企业,很多企业人都不多,大概三五十人。对于三五十人的企业来讲,我觉得他如何能够获客,如何能够让自己的使命必达,用一些技术的手段,信息化的手段,数字化的手段,能够帮助企业的管理能够今天落地,明天见效,对小企业来讲非常重要。
所以我们这几年也是这么一路走过来。一次次跟中小企业的企业家在一起共创、跟他们聊,然后他们今天提出问题,我们明天帮他落地,这个就是一个过程,然后逐渐把我们产品不断打磨出来,让中小企业的企业家也接受了数字化转型。
我们也在这个过程中逐渐的把产品做得越来越符合他们的需求,就是这么个过程,所以我们也感谢很多中小企业对我们这个一路来的帮助。
六
从it时代到dt时代管理的变化
cherry:叶军老师,你从it到dt时代,你会觉得在我们管理当中哪些地方都发生了变化?您自己很深刻的体验在哪里?
叶军:我觉得应该说从it到dt管理的很多环节,我就拿组织管理为例,因为钉钉首先是一个hr喜欢的工具,最早的时候hr部门跟行政部门的一号位,跟企业的大老板往往是非常亲密的伙伴,在很多中小企业都是这个关系,他们喜欢钉钉。
为什么他们当时喜欢钉钉?因为帮这些行政部门跟hr部门的负责人解决了很多具体问题。
比如说在it时代的招聘环节,那么你就用excel / word管理简历。那么今天在dt时代,我们不但能够管理简历,而且能够做很多进一步数据加工分析。
我举个例子,有些时候我们会面试一个一年前的员工,今年又去面去年的员工,那么在信息化it时代,可能你就重新来一遍。
那么在数字化时代,你会看到被面试的员工,他过去被面试的一些评价,以及每一轮面试官的反馈,那么对于这一轮新的阶段你去面试,他会有很大的参考意义,数据本身就流动起来了。
那么面试完了以后,这个结果也不像以前你是固定在面试系统里面,招聘系统里面,现在不是现在面试的结果,进入到这个人的数字化的档案,所以会跟着这个人,当他换主管换部门的时候,都会对未来的管理产生非常大的帮助。这是数字的流动,数字化时代,数据流动带来的帮助。
再举个例子,在晋升的环节,很多企业的员工都需要有成长,你成长了就要晋升,我觉得晋升是每家企业不得不面临的一个问题。
像我们公司也用不同的方式做过晋升,有些时候是推荐制,有些时候是面试官制度,有些时候是360调查,加上面试官制度各种方法都有。
我想所有的这些评价,包括推荐也好、360互评也好、我觉得背后都是一些主观加客观的综合,那么有了数字化的技术以后,就可以对面试晋升增加更多客观的维度。
我们有时候讲数字化可能让管理从纯感性变成理性,管理应该感性加上理性,就是你面试、晋升一个人,那么这个人的过往战绩战功,互评、一路做过的项目经历,所有这些客观的结果。
他如果是个技术人员,那么它这些技术的成果。在技术过程技术项目落地过程中,他的合作关系,合作的紧密程度,我们钉钉内部自己用组织大脑、阿里大脑,我们可以看到一个员工在过往的一年时间里,他跟哪些部门的同事合作最为紧密。
那么形成一张图,这张图每个点就是个员工与员工之间连接这根线,这两个人之间的协作关系对吧?
他们一起开会,一起完成一篇在线文档的编辑,一起在听培训上完成一个项目的协作,一起完成了一个紧急的项目,或者说完成参加了一次类似于双11的活动,所有的数据都会积累下来。
数字化时代跟信息时代就是不一样,信息化时代我们就把个流程从线下搬到线上了,规范化能够留存,能够回溯对吧?数字化时代是在决策过程中,通过数据的数据的融合,数据的协同,让你这个关键决策环节得到帮助。
所以无论从招聘晋升,还是包括组织部门的设置,组织部门hc(headcount)的分配,就一个部门应该有多少人合理等等,像这些地方都会发生很大的变化。
cherry :我在听你讲的时候,想起了明茨伯格说的企业管理有12个终极难题,包括战略怎么落地,目标怎么跟踪,目标怎么拆解,决策到底怎么做。我们怎么评估一个人和评估一个事情,在德鲁克和明茨伯格时代,大师们都会把这个认为是一个管理的终极难题,也就是每个管理者永远会面对,但是永远无法解决的问题。
你看今天类似像钉钉这样的企业,数字化的这些产品,企业级的数字化的 saas(software-as-a-service缩写,意思为软件即服务)的系统也好,paas(platform as a service的缩写,是指平台即服务)也好,真的就解决了这些管理的很多难题。
02
钉钉的战略取舍
一
为什么加入钉钉?
cherry:很多人对钉钉的理解不够深刻,所以我们接下来讨论一下钉钉。首先我比较好奇叶军为什么会选择加入到钉钉?
叶军:不是我选择加入了钉钉,可能要说明一下,从一开始讲确实是公司的一个安排,因为阿里经常有一些管理者的轮岗,所以我来到钉钉应该算是轮岗的一个结果。
轮岗是有一定的逻辑在里头的,因为这个跟我过去的一些工作背景有一定的关系。因为在我到钉钉前的5年,我在负责阿里集团的信息化建设,就是在帮阿里这么一家20万人的公司,做数字化的组织,数字化的转型的一些工作。
所以当我到这个岗位上的时候,可能比很多企业的高管轮岗有一个优势,因为我其实并没有换我的工作职责,岗位没什么变化,应该说只是业务变了,从企业的内部做阿里的信息化到钉钉这么一个新的业务。
二
空降钉钉长了很多白头发
cherry:我相信这个也是叶军自己深思熟虑的一个结果。那么你来钉钉以后,面对钉钉如此庞大的5亿多的企业级用户,你觉得进来会有没有遇到一些挑战呢?
叶军:挑战还是挺多,总结一下挑战无非就是两类,一类是来自于组织的,一类是业务战略的落地,这两类挑战还是完全不一样。
那么很多人当时跟我讲,就是说我空降比别人稍微运气好一点,因为我本身对这个业务有一定的理解,他们说这是我的优势。我是这个领域里面的老员工,这个是不会轻易摔死。
但确实也遇到很多问题,因为之前的负责人无招(花名)是做得非常优秀的,所以想在这么优秀的基础上,你再往前走挑战会非常大。而且当时正好面临着组织整个战略调整,因此带来了很多钉钉内部的管理层,包括一线员工的各种疑问。这个疑问是客观存在的,大家都不理解,为什么在这个时候要换将,所以这个是应该说是我当时第一大挑战,所以我一来第一年就离职了22个p9。
因为我不了解下面的一线的员工,所以走22个p9对我来讲中间层基本上走了一大半。不光是实际开展工作会有影响,组织的管理、组织效率,包括我在很多事情的判断上,信息流都断掉了,这是当时的组织面临的一个非常大的挑战。
其实当时涉及更大的问题是一线员工也不理解,所以很多一线员工在这个工作的配合上,信息的透传上,策略的落地上,包括很多业务项目的执行反馈上都出现了很大问题。那阵应该我认为是我应该挑战最大的时刻,我的白头发也多了很多,基本上都是那段时间来的。
cherry :所以挑战最大的永远是在人上面,你一下子走了22个p9,你是怎么过来的这个阶段?
叶军 :确实很难,应该叫度日如年。当然也得感谢公司,总体来说管理层还是给了信心和耐心,我觉得非常重要。因为这种局面按阿里以往的惯例,我可能会成为第二十三个离开的人。
所以还好是老员工,也有这个优势,因为公司应该从ceo到hr,整个体系都总体给了很大的信心和耐心,这个对于稳定军心来讲是非常关键的。
第二,其实这个过程中应该还是有一些重要的业务进展,因为我们经常讲打仗是最好的团建。你有胜利,你有胜利就能凝聚人心。
因为大家其实都很简单,阿里人大部分都是绝大部分是很简单的人,大家都希望做一件事情,把事情做成功,不是要有这么多阴谋论,对我们把事情做成是最重要的。
我想所有的员工都能看到我在工作上的投入,我在产品业务运营技术上,我的付出的代价,我的投入度是有多大,我认为我是在真正的以身作则,那么这个方式能够让大家看到我是怎么想怎么做的,言行一致,这个过程中团队会因为逐渐会稳定下来,因为我们的员工的眼睛也看得很清楚的。
cherry :对刚才叶军说了这段经历我觉得对每个人都挺有启发的,就是一个空降兵面对这么严峻的情况,是怎么生存下来的?
第一,就是组织肯定要信任他,要给他一定的时间和空间和耐心。
第二,我觉得叶军身上真的是有非常老阿里巴巴的那种精神。我觉得文化以身作则和投入的那种状态,我觉得肯定是会以身作则的感染所有人。
第三,我觉得确实要拿到一定的成绩,因为最好的团建肯定是从一个胜利走向下一个胜利,所以我们拿到一定的结果。其实站稳脚跟也很重要,所以那段时间一定是非常难过的,但我相信在这样的一个状态下,我觉得也就是半年到一年的时间,整个组织会发生很大的变化,应该差不多就这个时间点。
叶军:其实那段时间也是我个人成长最快的时候,我觉得我的脸皮比以前变得更厚了。
三
钉钉为什么走向paas?
cherry:战略就是取舍,就是做什么与不做什么。钉钉的生态战略为什么那么坚定的走paas道路?请您分享为什么钉钉的下一站是从apaas(apllication paas)走向bpaas(business paas)?
叶军:我觉得钉钉的生态战略,我们选择了做paas,跟以往有很大的差异。
以往其实我们既做saas也做paas。带来的问题就是,我们的伙伴看不懂我们的边界在哪里。
是不是你发现市场上哪个做得好、赚钱,你就做,你就撸起袖子自己干了。也就是你可以当裁判员,也可以当运动员,我觉得这是之前状态。
我们为什么选择做paas?是因为我们看到其实市场上有大量专业做saas的公司,我觉得这个社会不需要太多卷的公司,就是我们应该去做增量的事情,如果他们做得好,我们可以跟他们合作,我选择创新的方式合作对吧?
那么大家都做自己专业的事情,我认为这应该是整个社会的增量价值产生的前提。你不能大家做一样的事情,我比你稍微好一点点,我觉得意义就不是那么大。
所以我们当时选择了做paas,就是希望钉钉有限的精力、有限的能力,我们对自己要有清醒的认识,能力有限。我们也不懂各行各业这么多事情,我们回到我们最根本的能力建设上,什么能力?就是基础的通用的paas能力。当然paas这个词也不是每个人听得懂,很多企业家听不懂。
我们也经常要跟他们解释,就说让每个企业无论是做企业服务的,做it的,做数字化的,包括各行各业的企业的it部门,他们更懂业务,他们去做业务,我们不是取代他们的,我们不是去革他们的命。
以前经常有人讲,你们是不是要把社会上的小公司都干完?我们说不是的,我们还是要共同发展,共创共赢。
所以我们会退下来,去做一些通用的能力,每家企业每个上市公司都要做的一些事情,不要再重复做了。
我们经常开玩笑说有人找你创业,你问他创业做什么项目?他说不管那么多,我们先把一个系统的登录注册给做一下。我认为这个都是不是创业,你业务都没想清楚,先去做那些登录注册有什么意义呢?
所以我说我们回到做登录注册的钉钉,回到做登录注册这些权限安全,企业的基础的花名册,企业通用的沟通协同,把这些没有行业特征的事情我们去做好。
那么有行业特征,有业务专业性的事情,交给专业的人我们做合作,这样的话大家在一起冲突会少一些,合作会多一些。
基于这样的考虑,我们也是进行了深入的研判,我们跟公司管理层做了多次的对焦汇报,最后选择了这么一个战略就是做好paas,去服务我们的客户,包括服务我们的伙伴。
刚才前面讲到为什么是apaas到bpaas?我们经常说apaas也就是传说中的低代码,从2020年我们钉钉最早向全社会推动,因为在这个行业里面,我们是最早的推动者之一,推动之后这两年取得了非常大的发展。
那么这个礼拜(11 月 3-5 日)的云栖大会,我们会公布最新的低代码的数据,我想不光是能给我们集团交一张答卷,也是给社会的数字化转型的公司,给出一份新的指引和答卷。
就是apaas是能够让越来越多的普通人参与数字化转型,而不是在边上看别人做数字化转型。所以我们这里有个判断,我们认为未来可能80%的数字化转型的业务系统应该由普通的业务人员来完成,这是我们做apaas当时的一个初心。
那么到今天我们认为正在走向这条路的成功的路上,那么为什么要apaas从到bpaas?
首先说一下bpaas是什么?bpaas是由我们经常讲数字化一定要带来流程的重构,流程的再造。如果你对业务经营的流程没有变化,你数字化价值很难衡量。
那天我们开玩笑说什么叫流程重构?就是一个工作,如果有5个环节,那么在数字化的帮助下,能不能变成4个环节,并且每个环节的人的工作质量能够提升,这是我们当时的初心。
所以bpaas的出现是帮助我们的业务流进行重构,所以我们将低代码开发的业务系统,一个个的小组件和我们传统已经存在的erp(enterprise resource planning)、crm(customer relationship management)各种各样的系统打碎掉,重新揉合到钉钉的群里面,用群把流程串起来,这就是我们bpaas做的工作。
所谓的业务流程的再造,这就是带来一个好处了,以前企业做数字化转型,经常一个系统做完以后,老板说能不能改一下?我一改就是两个礼拜。因为你把系统改来改去很麻烦。
今天很容易了,因为今天在这个群里面可以随时进行重组,发完一个流程,做完一个操作以后,你马上能够写一段备注。既有结构化的流程,又有文本的备注,一句话不行,我可以说两句话,所以整个业务流就在最高频的群里面完成,这就是我们当时做business。
所以到现在为止,我们已经看到有大量的企业的it部门,特别是一些比较成功的企业,像百丽什么,他们有非常优秀的it部门,他们的it部门的人就进来了,参与了这样的工作,包括现在社会上大量的创业的saas公司的伙伴,他们也把自己的业务系统进行打碎,跟我们的钉钉的paas底座进行协同。
那么在这样一个过程中,钉钉就只是一个这个业务系统的创作者,也是个业务流程的编排者,所以可以让企业的数字化转型变得更加接近我们的用户,接近业务本身,这是我们最近在做的一个 paas的一些主要的工作。
cherry :谢谢叶军的耐心解读,我记得这个战略发布的非常坚定的走paas,其实是第一次这么泾渭分明地做出了一个边界,是我们做什么不做什么,其实这就是战略,战略就是舍九取一,你放弃掉9个选择做那1个,因为确实没有办法又做裁判员又去踢球,所以会让很多生态伙伴会觉得误会。
但反过来讲,我觉得叶军在做战略选择的时候,我自己是能够体会到背后的大格局的,因为诱惑确实很多,所以要坚持做好paas层,因为太不容易了,很多企业家是感受不到paas层的,他能够感受到的就是 saas。确实是需要非常大的格局才能做这样的选择。
叶军:我再补一个观点,我看刚才有那个朋友在问,钉钉 paas非常大的优势,或者我们专注的事情,就是能够跟各种已经存在的各行各业的系统进行连接,包括刚才提到的有律师的系统,合同的系统,财务的系统,人事的系统进行连接,这个应该说是包括crm的系统,这是我们在做的非常重要的一点。
就是我们有非常丰富的api和连接器,因为我们投入了最大的兵力就在这个地方。所以当我们提paas这个概念的时候,我们经常会说,把那些重复的事情交给我们。
做一个系统、做一个数字化转型,光是做个系统去适配,苹果适配、安卓适配,你要投入大量的精力,然后每次升级都要测试验证。我说这些事情都交给我们,包括安全的防护,我们有云的安全的能力,这些是钉钉应该去做的。
所以定位之下,可能我们会失去一些直接面向客户的saas的一个快速变现的能力,但是我们确实能够为更多的创业者,更多的企业的it部门,更多的伙伴提供有价值的能力中心。
cherry :所以钉钉就像一个企业的底座一样,它就像一个底座,让你们所有的这种连接更加方便。
从apaas到bpaas这个过程,从我自己的体感来说,apaas就是个应用层很多低代码的东西,比如说你是个hr,你做一个组织架构或者oa(office automation)的时候,原来你要用技术人员去开发,但现在你就比较简单,自己可以学一学就可以做了,它其实可以降低很多企业这种研发的成本和开发的成本,它真正是做到降本增效的,我觉得很有用。
那么从 bpaas的b其实就是业务,它的英文单词叫business,就是业务。实际上我觉得我们以前在用钉钉的时候,更多的是组织在线,我们更多的是组织数字化,但我们跟业务端的穿透是比较少的。那么bpaas要追求的是我们还要跟业务端去融合,要走到那个境界,我觉得这个是bpaas很重要的一个部分。
我觉得叶军也可以对bpaas这个场景再给大家举两个案例,在bpaas过程中。
叶军 :对,我再举个案例。我们很多学校的老师在用钉钉,我们杭州市某著名小学的校长,来到我们这里跟我们讲,他们怎么用钉钉,他教我们怎么用钉钉。
他举了个例子,我觉得很有意思。
他说叶军,你知不知道我们每学期期末要给学生打印奖状,有些学生有四五张奖状,有各种各样的奖状,你看学校里面打印奖状,每年期末的时候都打掉几台打印机,因为要打几千张奖状上万张都有可能。那么他用钉钉低代码,我们的paas能力,有老师搭建了一个奖状的管理系统,提供每个家长一张数字化的奖状,这张奖状里面还有学校的红色的印章,就数字化的印章是吧?
所以家长拿到数字化奖状以后还有好处什么?满足了家长的分享的欲望,因为奖状肯定要到处发,在朋友圈发来发去的对吧?他就跟我们讲这个例子,他说你看因为钉钉并不懂得学校如何做管理,也不懂得学校老师需要在期末的时候打印这么多奖状,所以他等于说自己解决了这个问题。
这就是前面我们讲的让专业的人做专业的事情,我们提供paas,我们能让一个普通的老师,我们能帮助一个最普通的老师,经过不到一个月的学习,他自己就能开发一个这样的系统,我想这就是一个典型的案例。
所以很多老师跟家长在钉钉上做沟通,大家可能接触得多的是一个我们家校的群,学校的一些任务,在钉钉上通知大家。但是很多这样的任务的系统,其实就是由老师开发的,这就是paas的一个威力。所以真正服务客户的可能已经不是钉钉了,真正服务客户在这个时候变成了老师,或者变成了社会上的 saas的创业公司,或者变成了一些特别懂企业的经营管理的企业。
四
如何服务行业大客户?
cherry:谢谢叶军补充的案例,这回大家应该听得比较清楚了。再问一下钉钉未来在服务大客户,尤其在一些行业头部的时候,我们会给他们做什么样的服务?
叶军:其实服务大客户应该说是这套paas最擅长的事情,因为企业的大客户,这种大型的企业一般都有非常强大的it部门,或者信息化部门或者数字科技部门,这些部门它已经有非常强的研发能力了。
所以它一般会基于我们的paas,把它的原有的各种生产系统、采购系统,管理系统进行对接,那么原来需要登录很多个系统,那么有个钉钉登录一次。
我们经常说一个钉钉就可以连接企业内的各种各样的业务系统,全线统一管理,信息流的穿透,业务系统的环节,各个环节的打碎以后的连接都在钉钉上发生了。
那么像现在很多企业在营销获客,各种各样的平台都可以获客,获客以后要做客户管理,客户分配,客户线索的分级,大量的管理工作要发生,因为你发现客户进来不是越多越好,你不一定管得住,对吧?
客户还有区域的分配,不同区域客户怎么分,什么级别的客户上升到哪个级别去管理,这些工作都可以由我们的生态伙伴基于这些paas能力开发他需要的管理系统,所以大企业其实应该说是paas最直接的受益者。
除此之外,大企业还有个特点,大企业都关心组织升级,一个越大的企业越关心。
因为大企业里面涉及到刚才讲的组织变大了,很多管理动作落下去其实有点不灵敏,那么组织升级有效的部门设置,有效的使命愿景的应该说总结对吧?这些对于大企业来讲都非常关键。
大企业更关注企业的组织的合理性,员工的活力的激发以及目标的一致性。那么这个时候钉钉又发挥了另外一个作用,就是我们已经有一个非常强大的组织数字化的底座,我们让组织在线对吧?让协同在线沟通在线。
那么有了这些在线以后,企业自己的管理的这套体系,从战略制定到应该说是目标设定到组织设计,到最后的执行,最终还是到员工执行,到员工的成长,整条线索都可以,整条路径都可以长出来。
我们看到很多大型的企业,特别是一些央企和国企,都在钉钉上这样开展工作。我们有时候去拜访这些企业的管理者也觉得要向他们学习,因为每家企业的管理模式都不一样,他们能够把一个钉钉用出这么多个不同的样子来,我们也觉得挺神奇的。
cherry :谢谢叶军的解释,确实一个公司越大,它的人越多,包括政府也是,所以组织在线就非常重要,我们能解决组织在线解决很多协同效率沟通的问题,那么在未来我们还会走向业务的融合当中去,相信钉钉会走得越来越好。
一
技术人员的职业规划
cherry:大家都很好奇:您是如何从一名普通的技术人员,成长为今天的钉钉的总裁?您认为技术人员该怎么做自己的职业规划?
叶军 :我刚入职阿里的时候,是个实习生。阿里是我的第一份工作,也是唯一的一份工作。
我当时是以实习生的身份进来做技术的,之后从一个普通的一线的工程师逐渐去负责一个产品的技术团队。到后面,我负责了几条产品线,产品线对应的技术,也是服务我们的产品经理。
在之后,用了几年时间,我自己独立去带产品和技术的团队。又过了几年时间,我开始去负责一个不光有产品、技术、还有设计、前端、客服、营销、政府服务等多个职能的大部门。之后,我开始承接部门的营业指标和经营指标,到现在我负责钉钉完整的业务单元。这就是我的一个职业经历。
我这个条路,也未必适合每个人。因为,每个人的情况都不一样。我不觉得每个技术人员都应该去成为一个业务leader。我认为不一定。我前段时间在我们阿里的 cto的班上,我还分享过这个观点,我认为不是每个技术人都要去选择成为一个做业务的人,我觉得做技术是一件非常值得尊敬的事情。
我经常开玩笑说,如果我知道做业务这么辛苦,我可能还是想回去做技术,我去做技术会更有成就感,而且会更容易让我聚精会神地做一些想做的事情。技术真的可以改变世界,这是我内心真实的想法。
有些人可能都有这个想法,总觉得做业务管理者管的人多一些,好像很有面子,那我得泼泼冷水了,其实我认为我们不应该关注管的人的多少,特别是做技术的leader,不要在乎管理人的多少。
反而,我建议我现在的团队里面的管理者要缩小管理范围,然后在几件关键的事情上做出成绩。
为什么?因为当你管理范围越大的时候,其实你的精力越分散。
我们都是正常的人类,我们的脑力、精力是非常有限的,不是每件事情都能这么深度思考的,那么当我们有机会能够对一些事情深度思考的时候,一定要聚精会神,一定要专业度高,一定要投入所有的200%的精力,去把一件事情做好,而不是去做10个事情,只要有1件成了就行了,这是我始终非常坚持的1个观点。
如果你是做技术的同学,如果你对某个技术特别专业,那么,我建议你把它做精做专,国家现在也在鼓励专精特新的企业在社会上发挥更多作用。
我觉得人也如此,你做技术的,就是要在某个领域专精特新,成为这个领域里面的第一名,这样你未来的发展选择空间会非常大。不要东做做西做做,同时做几件事情,这种情况即使有一天你突然负责了一个业务,成功的概率也是极低,而且会摔跟头。
所以,从我的个人经历来看,我更建议大家做精做专。
第二个建议,我觉得不管你是做技术,还是做业务的,有件事情是一样的:你都应该关注客户。
很多人觉得做技术离客户很远,我只要做好产品经理的需求就行了。我是非常反对这个观点的,我在做技术的时候,我是经常见客户的,而且我喜欢跟产品经理去讨论问题。
我2009年在做速卖通的时候,我觉得那时候我绝对是速卖通上最大的卖家之一,绝对是能排到top1000的卖家。为什么?
因为我当时对于速卖通这个产品,我不理解为什么会有企业把快递运到国外去,为什么不走集装箱?我实在搞不懂,所以我就自己去上面开了个店,我走了完整的发商品的listing,到设计物流的价格、模板,到后面的接订单,询单,跟客户沟通,在售卖通上到后面的发货,到最后回款,到后面结汇,我把整个流程走了一遍,最多的时候我一天有400个订单。
这样呢,我跟很多产品经理就有了非常多的深层次的交流,很多问题讨论也就变得更加深刻了。
所以,我还是建议技术同学能够跟客户、跟业务有更深度的接触。这样,你眼界会更宽一点,你看问题,会更能理解产品经理的需求。
其实,有很多产品经理,他的表达也没那么强,所以你要理解他为什么这么想,你跟他讨论深刻一点,最后结果就好一点。结果好大家都受益,产品经理光荣,你也有成就感。
到现在,我做业务也是这样的,我基本上今年会见100个客户,每周都有一两个客户要见,所以我的大量时间都在客户现场。
我跟他们聊,他们给我反馈。钉钉很难用,钉钉体验差,每次反馈的东西,我都会记下来。我要求我团队的每一个员工去听我们客户的投诉。我们内部叫亲听,就是听客户的电话,听到你要摔电话为止,去听他们的真实的投诉声音,这样有助于我们整个技术人员在成长过程中更接地气一些。
这两点,是我认为,对技术人员成长比较有价值的建议。
cherry:刚才叶军用非常接地气的方式,跟大家分享了很深刻的三个道理。
第一个,在职业路径上,你要选择往专家路线走,还是往管理路线走?其实,都很好,关键是你想要什么。做技术很伟大,做业务也很难,关键是你要听从自己的内心,你想作息什么,你要往哪里走。
第二个,无论你做是做技术,还是做业务,底层其实是共通的,你要以客户为中心,要懂的你的客户想要些什么。
第三个,在任何岗位上,你要做得好,最重要的事情是你要分清楚什么事情对是你最重要的,你在最重要的事情上面有没有花足够多的时间,这是你真正能产生成果的最有价值的事情。
cherry:管理技术团队特别难,跟管业务团队,管产品团队,管市场团队是完全不一样的。作为技术管理者,你在管理岗位上经常会遇到什么样的管理问题?什么样的管理者是一个好的技术管理者?
叶军:我现在团队有个cto,叫做巴布,他管技术团队管得比我好。他每次内部开分享会,先要表演才艺,我觉得我怎么也做不到这一点。
就我自己的经验来说,我觉得技术人员都擅长思考,讲话少的人,一般思考都比较多,我自己常常觉得,一桌吃饭,那个话最少的,一般都比较厉害。
技术人员往往是话比较少的那个人,所以管理技术团队,我认为其实不是要去管,而是要学会倾听。你要能听得懂,悟得透技术人员在想什么。
因此,管理技术团队,我始终不认为这是一个分配任务的活,技术人员最好的管理就是不需要管理,让他自己发挥,但是你要给他提供帮助。
而且技术人员还有个特点,就是技术人员会比谁的技术好,大家都是明白人,你技术好不好,其实你露两手我就知道了。
我自己觉得我的技术很一般,虽然我是学计算机的,但我觉得我技术还是很一般,我很佩服那些技术好的人,他们的思路非常清晰,然后代码很简洁,而且这个代码的可重构性很强,每次改个需求,几分钟就改好了。
每次出现客户故障,定位问题都非常快,这些技术人员我觉得是每个团队里面的宝,你只要把这些人管好,也不叫管好,你服务好,我觉得就能管好这个技术团队。
所以,我认为管理者就是要给下属写周报,我以前是这么干的,带技术团队的时候我跟我的下属做汇报,让他们看清楚我是怎么想的。
现在我负责整个钉钉,我也是这样的,我也要求每一个管理者,都要把想法告诉你的下属。
一方面是保证信息的透明度,另一方面,也是一个尊重。技术人员不应该浪费太多时间在猜想上。管理者应该去听懂技术人员的想法,这样的团队我觉得是有希望的。
除此之外,技术人员其实最需要得到管理者支持的一点是,对出错的包容度。因为每个技术人员或多或少都会犯错,如果你考核的非常严,抓得很紧,那这样带团队,你就不可能做出创造性的东西,你只能完成计划内的事情,没有额外的惊喜。
我这个人是射手座的,我比较喜欢有些不一样的想法,跟不一样的结果的,所以我的容错度是蛮高的,我觉得应该让技术人员去犯点错,一个技术团队从来不犯错,就不太可能有创新。
我认为所有的创新,都是来自于投诉,来自于犯错,来自于批评,因此,一定要给技术人员更多的包容和认可。
对于我们钉钉这样的创业型团队也好,对于非创业的成熟团队也好,我认为都是一样的。带技术团队其实说简单也很简单,就是你要将心比心,以身作则,然后保证信息的透明,能做到这样,团队大概率不会太差。
二
钉钉总裁的人才观
cherry:我们都知道一个人坐上管理岗位之后,其实会面临一个很挑战,就是识人和用人。任何事情,只要人用错了,一定是满盘皆输的。那么,在叶军的眼里,什么样的人在你心目中不值得重用的,什么样的人在你心目中是堪担大任的?也想请您分享一下您的人才观。
叶军 :我觉得越高阶的管理者,越要在意他的品德,德要配位。
因为级别越高的管理者,你的主要的价值在于你对关键事情的判断,你不会每天做判断。
因为大量的判断要留给你的下属,所以选择管理者或者提拔一些重要的管理者,我个人是非常重视他的品德的。
我团队里面天天讲廉政问题,品格问题,别人愿不愿意跟随你,这是我自己跟团队讲的最多的一点。
经常有人会说,做技术leader,你的技术水平要比下属高,我不太赞同,我觉得不是每个技leader都要比下属代码写得好,但是你必要的专业性还是要有的。
比方说,你跟我聊技术,我可以跟你从计算机的原理开始讲起,到数据库原理,我都可以跟你聊,你跟我聊音视频,我可以跟你聊一些 rtc实时通讯的一些基本的原理,你跟我聊产品,我可以跟你聊一些基本的产品的设计原则,但不代表我比下面的人更懂这个领域。
所以,选拔一个管理者,我觉得首先,还是要看他的品格,这是第一位的,如果没有这个东西,可能你管的能力越强,你的团队创新力会越弱。
中国有句老话叫做:大树底下不长草。一个老板在某一方面特别强,那么他的下属一定不可能在这一方面比他强。
如果说我是一个老板,我特别擅长系统的安全架构设计,我可以保证所有我的下属来跟我讨论这个问题的时候,我都可以提出意见,挑出问题把他们打回去,因为我在这个领域绝对权威。
但事实上现在很多事情是不确定的,现在很多创新其实我们都没遇到过,很多产品的问题,我们自己都没看到过。
以前我们父辈经常跟我们讲,他吃过的盐比我吃过的饭还多,意思是他遇到的情况比我多,但现在我们不得不面临的问题是,有大量的情况我们没面临过,很多技术问题我们都没遇到过,很多产品的客户问题我们也没看到过,那么,在这个时候,我们反而要给下属一个更加灵活的空间。
所以,作为技术管理者,不是说你一定要极致的强,我认为反而这可能会成为团队创新力的一个瓶颈。
我更鼓励的是,技术管理者能够给下属创造一个更好的环境和氛围,认可和包容他们,帮他们解决他们解决不了的问题,或者他们不愿意解决的问题,他们懒得解决的问题,从而让他们聚焦于他们专注的事情。
这样的技术管理者越往后走越有为人民服务的能力,你的个人品牌或者你在部门间的协同的独特价值会体现得更明显。
在阿里,我们也遇到很多,团队吵架,两个技术方案的pk,我们遇到过很多次,包括内部也讨论过,有些时候其实你不好看对错,一个技术方案今天看可能是a对b错,可能过几年发现 b才是对的。
你也无法保证你的眼光能看得这么长远,所以我们要能够去包容这种不同的选择,不同的观点,然后让技术人员能够去做一些创造和发挥。
我觉得,这样的团队带出来可能会创造力更强,千万不要靠老板一个人拿鞭子抽。拿鞭子抽的老板,做一些确定性的事情是可以的,但做一些创新的事情挑战是非常大的。
cherry:刚才叶军的分享特别好。作为管理者,你要如何识人用人?
第一个,你要选拔那些人品好的人,选拔比培养更重要,人对了,事就成了。
第二个,选好苗子后,作为老板,你一定要给他们一个好的成长的环境,大树底下不长草,你不需要比下属厉害,但一定要创造一个环境让下属能够发挥所长。这是很重要的。
但其实很多管理者做不到这一点。为什么做不到?
因为很多管理者听不得跟自己不一样的观点,一旦听到反对意见,他们就很慌,一定要打压。这个背后,其实都是人性的弱点,因为他不够自信,所以他不能够听那么多不同的意见和不同的观点,所以做不到那么多的包容。
我认为做管理,最难的是如何克服你自己人性的弱点。每个人都有人性的弱点,怎么克服好自己人性的弱点,这是蛮难的,也是特别重要的。
三
如何修炼自己?
cherry:很多朋友留言说,能感受到您是一个非常好的老板,说您正能量满满。我想问一下,您是如何修炼自己,让自己充满正能量的?
叶军:我觉得被欺负得多了,你就会变得比较有正能量。
从实习生一路往上走,一方面会有很多人帮助你,公司会给你好的环境和氛围;另一方面,你确实会遇到很多的事情,但是要将心比心去体会。
你要想你曾经在那个角色上,你是如此的憋屈,如此的委屈,又无处诉说,今天你再看看你的团队里面很多刚刚进来的应届生,你会去想他们现在会不会遇到我当时一样的情况。
所以,我最近刚做了个决定:把我们团队晋升的结果向全员公开。
很多时候,大家都选择不公开,就怕彼此攀比。但我觉得,这有什么好比的,我们要相信人性本善。
我把结果告诉大家,因为我当时也去问过别人,为什么那个人晋升了,而我没有晋升?所以,不隐瞒,团队保持透明度,这就是个将心比心的过程。
cherry:原来阿里有句老话叫:“管理者的胸怀是靠委屈撑大的”。现在我都会背,其实每一个管理者都是这么过来的,只有真正经历过这些,你才能明白这个道理。
人的职业发展的背后,都会经历使命愿景从不清晰到清晰再到坚定的过程,阿里也要求高管由使命驱动,你能不能分享一下,你是怎么在工作中找到自己的使命感的?
叶军:我是通过阿里的第一届校招进去的,当时加入阿里并不是因为使命。原因是我的女朋友在浙大读书,然后我就想在杭州找一家互联网公司。
进阿里以后,我觉得我的使命感是被公司激发出来的,马老师讲让天下没有难做的生意,真的是感染到了我们,那时候我觉得在做一件非常有意义的事情。
我见到我的同学亲友,我经常跟他们讲阿里的事情,他们还会反过来问,你是不是被洗脑了?
我说没有,我觉得这是真的,那段时间,我认为是公司给了我们一个使命。
在这段时间之后,我们融入到了公司,知道如何在工作岗位开展工作。我后来又换了业务,被调整到另外一个业务的过程中我找到了一些乐趣。
当时我跟公司的某位高管也聊过这个问题,他说:“是什么东西会吸引你一直做下去?”
我说我希望有一天能做一件被很多人知道的事情,我说我就这么功利,我确实是这么想的。我告诉他,我还这么年轻,我希望我做件事情能被很多人了解,让他们知道这是我干的。
等我做到以后,我就在想,下一个阶段应该做什么,所以那段时间也经常有各种各样的想法,也有过想离开公司的念头。
但在这过程中逐步找到了新的使命,而动力则是客户带来的。
你能够帮很多人解决问题,你在外面吃饭或者吹牛的时候可以讲,某个事情是我帮搞定的,这种感觉非常好,我很享受。当别人问,你是不是做这个事情的那个人?我说对对,很骄傲。
从公司角度讲,我认为公司的培养体系、管理体系、组织治理体系,也为员工的成长,起到了护航的作用。
有一年我给新员工做分享,我告诉他们说,我在公司一年拿到的ppt比我大学本科4年还要多。
公司给了员工很多可学习的东西,阿里内部学习平台非常好,内部也有管理者的各种培训,你可以看到不同的高管、各界大牛、经济学家、政治方面的专家的分享,可以看到他是怎么思考问题的,看看他们的人生经历,收获很大。
在这里仿佛打开了一个新的世界,我有时候在想,假设我不在这里,我怎么才能得到这些信息?我怎么才能看到这个世界?
因为现在手机app给我们的世界是很小的,它不是让我们看到更大的世界,而是让我们看到了越来越小的世界,因为它是根据你的兴趣,推荐给你想要的。
在阿里的体系里面,我能学到很多东西,公司会对大的使命愿景进行迭代更新,我们每年也都会讨论业务的使命愿景,如何用使命来驱动更多的人。
我认为使命驱动是最高效的管理模式,比用鞭子抽员工,每天盯着员工,唐僧式的管理更有效,因为使命驱动主要针对的是心智,员工一旦认同一件事情,他的力量会无穷无尽。
如果给他一个固定计划的安排,每天给他填满,每天让他加班,每天让他996,你会发现他就是一台机器,直到有一天他耗不起了,或者因为某件事情触发了,他就会离开。
我觉得这是非常大的区别,我也是这样。我在阿里做了那么多不同的业务,我参与了不同的业务的工作,很多人跟我讲:“你怎么做到的干一行爱一行?”
本质上,对我来讲这些事情背后有个共性,就是它让我很有成就感,因为我觉得帮助人是有成就感的。我把事情做成,我比别人做得好,我也有成就感,这些东西促使我对很多事情有持续不断的热情。
我的热情不是因为工资,也不是因为股票。而是这件事情做让我觉得很有意义,公司的同事一起工作的氛围还可以,整体的工作环境也很好,所以就会很有热情。
在阿里的不同发展阶段,驱动本身没变,都是由使命驱动。
这是我自己对我作为一个阿里的普通员工的感受,我相信很多人跟我一样有同感。
04
直播彩蛋
一
钉钉和飞书的差异
cherry:问一下叶军老师,你觉得钉钉和飞书有什么差异和优势?
叶军:我跟谢欣在微信上也聊过关于飞书的一些观点,飞书是一款产品力非常强的产品,钉钉在很多方面都要向飞书学习,我也经常跟团队讲,每天都在我们的产品群里面说。
飞书在过往很多年我们同行软件的基础上,做了一次从零开始的迭代,这是它的优势,因为你很难有机会重新开始。
飞书这款产品最强的给我的感受是文档的能力特别强。
我经常用飞书的文档,钉钉的界面是跳来跳去的,飞书则在一个界面上可以完成很多的动作协作。
我们最近这一年花了很多时间,参考了notion的很多创新设计。我们最新的版本也会有很多参考飞书文档的设计,非常值得学习。
说回钉钉,我觉得钉钉的优势是不言而喻的,因为毕竟是1个亿级的平台,我们有5个多亿的用户,每天有一个多亿的人活跃。
k8凯发棋牌的优势其实是在对企业的、管理者的思考上,投入了非常多的精力。
所以钉钉在对管理者的服务上,对管理和组织的思考上,会比很多同类产品要强。并且我们的产品经理走访了非常多的客户,可能比很多普通用户来讲会更有体感。
客户跟用户是不一样的,钉钉这样一款产品,不但功能完整,而且是全套的行业k8凯发棋牌的解决方案,并且我们有非常强的paas能力,我们有面向管理者,面向企业职能部门的丰富的生态产品的支持。我们已经走过了8年,这8年不是白走的,这是这支创业团队跟客户贴身打出来的。
钉钉在客户的思考上大于了用户,所以我们的nps(net promoter score ,即净推荐值)的调查,每次都是管理者、老板给出的分数,大于员工反馈的nps分数。
我相信像企业微信、teams、slack、飞书、 notion、腾讯会议这些同类产品,员工给产品打出的nps分数会大于管理者打出的分数,这是我看到这两个产品非常大的不同。
目前,钉钉面临的挑战在我自己看来,主要是在体验上进行改进,过去两年我们已经改了非常多。刚好看过数据,目前 51%的投诉和需求已经被解决,但还有49%没有被解决,我们正在解决的路上。
所以大家会感觉到钉钉会越来越好用,这个过程是必然的,因为我们非常执着的在做这些事情。
二
连锁餐饮怎么做数字化?
cherry :有一个企业家是做连锁餐饮的,他问,餐饮行业该怎么去用数字化转型呢?
叶军:我举几个例子,我上个礼拜正好去了一趟嘉兴南湖,有一家叫小菜园的餐饮公司, 他们在用钉钉,他说他有近万人在钉钉上。
这样的客户钉钉上非常多,钉钉对于连锁类的,跨地区分布式的组织,管理上提供了非常简单实用的功能,这些功能对于企业的管理者,对于企业的经营管理,每个店的店长,是有直接帮助的。
另外餐饮行业有很多定制化的管理手段,我们之前有一个客户,他甚至要统计每天打碎的碗,打碎的勺子数量。
我是从来没想过的,钉钉也没这个功能,他们就用低代码做一套系统自己来管理。然后全国有几十家店,他还要评比,然后由地区的总经理通晒,从而促进店长对于成本和经营的控制。我觉得管理模式很先进,很简单,很实用。
所以对于餐饮行业来讲,特别是连锁类的,大家可以看到什么老乡鸡、沪上阿姨、小菜园等等都在用钉钉。
对于企业来讲,管理分布式的员工,员工培训,向员工传递政策,员工能力的成长,资产的盘点,包括客户的管理,以及各种各样的需求,在钉钉上都有非常好的伙伴。
钉钉的生态公司在提供这样的saas软件,交易量是非常大的,在当前的大环境节奏下,很多saas软件增长还是非常明显。
我们前两天走访了几家生态公司,他们的增长度都在40%以上,今天刚刚有一家在钉钉上做paas连接器的生态伙伴,又拿到了融资。这些能力,支持了我们的连锁和分布式的管理的需求。
cherry:我跟叶军之前交流也比较多,但今天我在叶军的身上看到了老阿里人的味道,这是让我最感动的。
最后,我将叶军写下的一句话送给大家:
“数字化帮助企业在不确定性中寻找确定性,这是时代的进步。钉钉认为数字化从来都不是少数人的权利,而是千行百业共同进步。每一个人、每一个组织、每一家企业都应该享受到数字化的红利。钉钉要做好数字经济时代的服务者。”
我也很喜欢,彰显了叶军的格局,也彰显了阿里的格局。
编者按:本文转载自微信公众号:张丽俊(id:zhanglijuncherry),作者:叶军、张丽俊
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