(图片来源:摄图网)
作者|穆胜 来源|穆胜咨询(id:hrm-yun)
“穆老师,前段时间,我差点就掉坑了。”上周,一个大型2c企业的hrvp向我倾诉,颇有劫后余生的感觉。
他们作为2c的消费类企业,按理说赛道不错,疫情前年营收70亿左右,但奈何疫情持续影响,经营状况断崖式恶化,现金流已经斩到踝关节了。好在企业过去沉淀了点“老底”,还能耗上一段时间。面对这种局面,老板坐立难安,于是要求hrvp牵头减员增效,更要求进行大刀阔斧的组织调整。
“这种要求很正常呀,怎么就让你差点掉进坑里了?”我不解。
“他哪里是要做一般的组织调整呀,完全是撒气式的组织变革嘛!谁做谁死!”电话那头,他的回答无奈又不甘。
经过沟通发现,这个企业的案例还真挺典型。而这位hrvp劫后余生的经历,可以给其他企业带来点启示。
一
寒冬,你们是经营的第一责任人!
这位hrvp说:“我们老板要做的,是划小经营单元,每个经营单元自负盈亏。员工还发固定工资,但绩效和奖金全部从经营单元的利润里来。”
我问道:“他的理念其实没有太大的错误,所有老板都希望达到这种状态,尤其在经济寒冬。但他知道需要做哪些具体落地的事情吗?如果你们的思路不同频,预期不一致,我很难想象你们可以推动这个事情。”
hrvp并非职场“生瓜蛋子“”,他之前服务过2-3家大型企业,也是见过世面的人。谈到这里,他更无奈了:“这个理念肯定没错。在之前经营状况正常时,我也想推这个事情。那个时候有容错空间嘛,组织还可以折腾。但由于经营状况太好了,老板根本没有心思调整组织。就连让他去听一次您的组织转型课,他都说没时间。”
“典型的‘组织调整悖论’——经营状况好时,哪有必要搞组织?经营状况不好时,哪有时间搞组织?但你们老板想要从组织角度解题,也算是个进步嘛。”这种现象并不少见,我还是想极力安慰他。
“这不是组织调整,根本就是组织变革呀。组织变革是个系统工程,我就怕老板要特效药。老板还说,每个人都是合伙人,都是经营的第一责任人。会上,他把这个观点抛出来,员工直接整石化了……”hrvp终于坦白了自己的担心,他不是不想改,而是怕撒气式的组织变革。
“大家觉得,经济形势好的时候,你自己不让我们当合伙人,现在经济形势不好了,你让我们顶上去。这个说法的确欠妥。但老板话都说了,你还得想办法改吧?”
二
就是干?组织变革要不要讨论蓝图?
“穆老师,我就是纠结在这里。要做这个事情,我和老板其实都有点懵。但我要负责落地,必须关注细节;而老板要效果,他喜欢大刀阔斧。”他坦言。
“组织变革需要你和老板都在蓝图里讨论,你们有蓝图吗?”我抛出一个关键问题。
他笑了:“碰巧,我还真有一份蓝图。您记得吗?从去年你们研究院开始发布这个报告开始,我就一直关注。这里面既有蓝图,又有技术细节。再配合您关于平台型组织的几本书,基本就可以解决问题。”
“但问题是,我们老板听了不少野路子,以为这就是个简单的‘分钱问题’,不接受我的影响。他认为——哪有那么复杂?不就是家庭联产承包责任制吗?一个农民一块地,交够公家的,剩下就是自己的。”电话那头的他,有点有理说不清的无奈。
“如果真这么简单,为什么其他企业不这么做?人家也不傻呀。”
“研报里写得很清楚,组织变革需要同时调整组织结构、激励机制和赋能机制。就说划分经营单元,就不能只是给销售部门定个分红政策。销售能不能把东西卖出去,更需要供应链、生产、市场等中台部门配合嘛。中台人员如何进入前台?进入之后听谁指挥?如果在经营单元一起创造收益,应该如何分钱?这些都要解决呀。”他如数家珍,看来是认真研究了这个领域。
“你解释得很清楚,老板怎么说?”我想,都说到这个份上了,hrvp显然展示了实力,应该可以坐下来讨论蓝图了吧?
“老板说我政治站位不高,执行力不强,担当不够。”从他的苦涩中,居然能听出一丝无奈的笑。
“你们老板是体制内出来的吧?这一套一套的……”我都听笑了。
三
除了上帝,老板也要信数据
“您也是明白人,都懂老板的意思。说白了,他只要效果,不想参与具体的方案制定过程。他认为,那些都是细节,应该由我直接给出方案。”
“问题是,方案里无数个关键的决策节点,他根本无法回避。”我回应道。
“您说得太对了。举例来说,他要员工跟投对赌,这就需要确认‘跟投比’,也就是投入工资的多少比例作为对赌。老板肯定希望看到员工把身家性命投进去,但说白了,员工即使跟投,也需要有基本的保障。‘跟投比’就成为了关键决策节点。”他解释道。
“那最后怎么定的?”我来了兴趣。
“我先做了一轮员工调研,确定了一个数据,员工只愿意跟投5%。再问老板要了一个数据,他要40%以上,谁不同意,就是政治站位不高,对公司没有感情……”他的叙述听起来像讲段子,但又如此栩栩如生。
“这事不能硬刚,于是,我拿出了你们的,你们用大样本总结了不同类型企业的跟投比的范围嘛。数据说话,让老板调低了预期,我再给员工做了做工作,把跟投比提高了一些。最终,才达成了一致。”
他接着说:“再比如,员工投入一元钱应该得到多少?这就涉及到您定义的‘杠杆率’,也就是员工投入一元钱后,如果对赌成功可以赚取多少钱。老板根本没有想过这个问题。最开始说要10倍,可等我把预期激励支出算出来,他又后悔了。我还考虑进去了一个项目成功的概率,即使这样他都觉得太多。最后,还是把你们通过大样本计算的baseline抛出来,老板才认可。那个数据,他基本能接受,对员工也有吸引力。”
他给出轻描淡写的陈述,但我知道,这些共识需要他付出多少艰辛。也许,在他抛出“跟投比”“杠杆率”这类指标之前,老板根本没想到这些需要他来决策。
四
把老板愿景变成一个个决策节点
我好奇问道:“你我都清楚,组织变革类似的节点还有很多,你怎么一一说服老板呢?”
他有些得意:“我仔细研究了你们的研报,首先就给老板和自己降预期——要在1年的时间里完成组织变革,根本不可能。我们只能走第一步,让老板看得见,对组织变革有破冰作用的第一步。”
我忍不住称赞:“很好,你确定的第一步是什么?”
他分析:“老板不是要看到经营单元吗?我就以经营单元作为核心来推动组织变革。后台这些,先不要考虑,先考虑如何让中台和前台联动起来,组成经营单元。先把这些打仗的人激活,后面再一步步来。”
“为了让老板接受这个预期,我按照那份研报做了一个ppt,给老板陈述全景图和终局状态,而后告诉他,根据我司的现状,当前要做哪几部分。之后的会议里,我压根不提全景图了,提了也没用,老板没有心思吸收这么多的组织类信息,会消化不良。”
“所以,你转化了一个概念。相当于告诉老板,组织变革≈经营单元组建。其实,这也是他的语言。”我解读道。
“对!研报里面不是有关于平台型组织的成熟度模型吗?我只谈二级到三级的东西,也就是最多谈到‘半平台型组织’。我就围绕经营单元的组建,给他一个小蓝图,再时时刻刻强调他必须要在你们构建的那十几个节点上拍板。”他颇有心得地总结。
“这样,你相当于把老板的愿景变成了一个可落地的项目,再用一个个决策节点,让他理解并参与其中。这个过程走完后,老板什么感觉?”我颇有期待问。
“现在,试点经营单元基本组建起来了,不能说有多完善,毕竟是自己摸索,没有你们这类专业机构的辅导。但我可以肯定,至少没有犯大错,是老板要的方向。那天,老板在和我们吃饭时突然说——想来,以前的确把‘经营单元’这个事情想简单了,但人力资源部今年做得不错。”他谦虚道:“还好有研报架起这座桥,不然就只有摸着石头过河,结果肯定是掉坑里了。”
我笑笑:“但只有有心人才过会桥,而孤勇者们总喜欢摸着石头过河。”
电话两头,我们都笑了。
编者按:本文转载自微信公众号:穆胜咨询(id:hrm-yun),作者:穆胜
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